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管理最大的失败,就是以最高效率做最没用的事

来源:刘啸/《管理实践》    发布时间:2018-2-24 9:16:16    【关闭

考察领导是否清楚这四件事


        效率专家艾维•利与伯利恒钢铁公司总裁查理斯•舒瓦普曾经有过一次这样的会面:

        艾维•利说自己可以给舒瓦普一个礼物,能在很短时间内让公司效益有所好转。舒瓦普说他清楚自己应该做什么,也懂得如何把公司管理得更好,自己需要的不是更多知识,而是更多行动。他说:“如果你能告诉我们怎样更好地执行计划,我听你的,在合理范围内价钱由你定。”

        艾维•利递过去一张白纸,说:“在这张纸上写下你明天要做的几件事。”舒瓦普写完后,艾维•利又说:“现在,删除可做可不做或根本不用做的事情。”等到舒瓦普写完时,他接着说,“现在,按照每件事情的重要性用数字标明次序。”
做完这几项之后,艾维•利说:“现在你把这张纸收好,明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来,努力去做你所标出的最重要的那件事,不要管其他的,直到完成为止。然后用同样方法依次去做第二件事、第三件事……这个实验你愿意做多久就做多久,然后给我寄支票来,你认为值多少就给我多少。”

        整个会面历时不到一个钟头。一个多月之后,艾维•利收到舒瓦普寄来的一张30万美元支票,附言说:“从钱的观点看,这是我一生中最有价值的一课。”五年之后,这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂。

        很多时候,你并没有足够的时间、精力去完成所有事,那就去做最重要的事吧,既然注定是完不成的,就让那些不重要的事剩下来,才会达到最佳效果。


“东方不亮西方亮”是企业虚构的安全感


        多数创业公司容易走上这样的道路——做市场时遍地撒网、广种薄收(这里的广种薄收并不是薄利多销)。

        这犹如跑马圈地,有了地总能长出庄稼。一个方向有风险,选择几个方向同时投入,总能有一个踩中风口、拿到融资。

        这样的决策源于中小企业期望值过高,并希望通过广种薄收来寻找“东方不亮西方亮”的心理安全感。然而,这种虚构出来的安全感大多数情况下并不可能真正实现。即便实现了,投机心态造就的只能是生意,而不是商业。

        没有重度垂直的能力,没有大致确定的技术方向和模式,相信外在大于内在,在变幻无常的商业世界中只能随波逐流、随风摇摆,无法驾驭公司未来,更无法驾驭浪潮。

        德鲁克认为:“一个人的有效性与其智力、想象力和知识几乎没有太大关联。管理者只有通过有条理、系统的工作,才有可能产生效益。”俗话说:“饭要一口一口吃,路要一步一步走。”

        具体到市场营销,资源投入的分散、精力的分散都无法让业绩长久。
片面追求销量只是一时的,真正有稳定市场地位的企业是龙头企业和区域强势企业。

        中小企业的生存之道就是:在一定范围内,根据自身情况开辟小区域市场,然后在有余力时继续开发或扩大小区域市场,最后把小区域市场连成一片。中小企业如果不能做成区域强势企业,就永远做不大。

        以一家小型饮料企业为例——该企业产品面向全国,以省为单位划分市场,10多个业务员去开发和维护,这样的做法,公司产品虽有一定销量,却很不稳定,年销售额仅达500多万元。其中,一名业务员手头有多达70多个市(县)级经销商,对每个经销商平均每年拜访一次的时间都没有。这样的营销布局,企业不会有太大发展。

        后来,管理者发现现有企业规模根本不足以经营省级市场,目前最重要的不是急于求大,而应先巩固市场,于是确定了三步走的战略方针:

        (1)以县为基本营销单元,一个乡镇一个乡镇地做市场,建立市场根据地,目标是做成县级市场的“龙头老大”;

        (2)当在几个县同时成为龙头后,再发挥根据地之间的协同效应,将县级根据地连成片,成为区域强势品牌;

        (3)按照第一、第二步的方针发展成几个区域强势品牌,再连成一片。最终,该企业发展壮大为行业龙头。

        上述这家企业的策略可以称之为市场聚焦策略,或者珠穆朗玛策略。中小企业可能在全国市场籍籍无名,但只要成为区域龙头,就可以在区域市场内博得名气。现代市场强者通吃,市场地位是生存的基础,有销量却没市场地位不可能长期立足。

        做好一件事情的关键是目标集中。做什么事都要沉得住气,浮躁只能使事情越来越糟。许多企业一上马,把目标定得过高,想做大品牌,想成为业界龙头,于是眉毛胡子一把抓,没轻没重。这样做,一方面会因目标过大,又没有细致规划,什么也做不精;另一方面也容易因为精力过于分散,难以在用户心目中形成鲜明定位。并且重要的是,市场战线拉得太长,会使企业在市场形象塑造过程中花费更大代价。


“紧迫的事”与“重要的事”


        彼得·德鲁克发现:如果你总是做“重要且紧迫的事”,便常常有很多剩余时间。做完“正事”之后,你还会有相当多时间去做“重要而不紧迫”、“不重要且紧迫”甚至“不重要且不紧迫”的事。

       
在低绩效或失败的管理者中,好多人最易犯的错误是把“紧迫的事”与“重要的事”混为一谈,把战略与战术、“做正确的事”与“正确地做事”混为一谈。正如德鲁克所说,最没有效率的人就是那些以最高效率做最没用的事的人。当你清楚“紧迫的事”与“重要的事”之后,如何“把最重要的事放在第一位”就是最重要的了。

        为公司找到一个专而精的市场定位并不难,关键考虑两点:首先,对目标市场进行细分,找到潜力最大的方向;其次,对自己所能掌握的资源心中有数、扬长避短,把最重要的事放在首位。再于二者间找到最佳结合点,从结合点着手,企业才能最大概率走向成功。

 

中国奇石网
胜利慧岩
同德堂茶馆
韩网

综合:

中国石油大学(华东)
中国石油大学(北京)
西南石油大学
中国体育产业信息网

商务类:

中华人民共和国商务部
中国招标投标网
中国进出口网
能源一号网

石油相关:

中国化工装备协会
石油石化企业文化网
石油与石油化工协会
石油钻采网

石油企业:

中国石油天然气集团公司
中国石油化工集团公司
中国海洋石油总公司
中国石油化工股份有限公司

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